收购德国企业注意事项

 

并购的形式

任何并购交易的结构都视个案不同而有所不同。但企业并购的根本形式只有两种:取得目标公司的股权 (share deal) 和取得目标公司的全部或部分资产 (asset deal)

 

股权转让

是通过对目标企业母公司在目标企业持有的股权进行收购。出售方为目标公司的股东, 目标公司所有权利、义务以及现有合同保持不变, 收购完成后只是在股东层面有所变化。这个方式经常在目标公司正常运转和盈利的时候采用,股权的价值一般定为税前年利的4倍到6陪,利润成长率高时,也有定为7倍的。如果目标公司是有限责任公司则企业的收购合同、转让合同需要经过公证。同样, 当目标公司是一家两合公司且其无限责任股东为有限责任公司时 (GmbH & Co. KG), 收购合同、转让合同也需要公证。在目标公司为其他法律形式时,收购一般无需公证。但是, 对其他形式公司的收购特别是股份有限公司则有其他需要注意的方面。总的来说,收购合同是必要公证的,不过这个相当简单,费用也不高。

 

资产收购

, 目标公司出售其全部或部分资产给收购方。如果收购方收购了目标公司的全部资产。这个方式经常在目标公司运转不良,有亏损,甚至破产时采用。售价通常已有实在资产值的一部分,卖方可以视供求情况杀价。在破产情况下可以不负责债务。通常的做法是先在德国成立一个新公司,再把卖方公司资产转移到新的公司去。这样就可能利用不到旧公司的客源,而客源,例如汽车公司的供货许可,是旧公司最宝贵的无形资产,要先和客户商量,尽量保留。另外一个法是保留旧的公司,继续正常营业,只是转换东主,但要先和债主商量只负担一部分。

 

债务

在收购股权时,一般可以要求卖方自付债务,把无债务的企业移交。也可以把债务包揽过来,从收购价减掉。对于银行长期和低息的债务,可以考虑这个办法。在收购资产时,可以不管卖方债务,但要注意债主有没有处理卖方资产的权利。避免把资产买来后,被卖方债主拍卖掉。

 

客源

工厂经常有长期客户和长期供货合同,这是一个企业最重要的财产,必须事先和客户商量,尽量继续业务关系。应收货款和已收预付金必须结算清楚。

 

税务

收购股权时,也接收税务的权益(例如已预付的税金)和业务(例如未付的税金)。在收购资产时,卖方的税务由他自己处理。买资产时要交增值税,但可以从以后营业收益(其中一部分是代政府收的增值税)中扣回来,等于不用负担。

 

员工

德国员工的薪金和权利固然比中国的高,但是也是企业的财富。要把企业在德国继续经营下去,必须保留一部分员工。要知道,尽管德国员工的薪金高,但是,如果公司有盈利,这些盈利也是这些员工的成果。在盈利情况不良之下,当然可以考虑裁员,但是有一定规模的企业里是有工会组织的,想裁员要及时和工会商量。在采用收购资产的模式时,买方就有很大强势,必要时可以不管工会裁员。

管理人员可以部分从中国派,但要考虑想要管理人员有客户人脉,拥有技术和管理常规,所以在企业改组而未稳定下来以前,要小心换人。尤其是想把德方技术转移去中国时,就要利用德方技术人员作为技术载体把技术带去中国,在德国培养中国技术人员。德国优良员工之宝贵之处。不止技术,是他们的敬业精神,这是中国员工应该学的。工人从中国派来比较困难,而且,工人来了德国,他们的工资就不可能和在中国一样了,一般要和德国工人几乎放平。总之,德国员工薪金比中国的高几乎十倍,但是产业在全球还是有竞争力,德国人口只有中国的6%,可是工业品出口值和中国几乎一样,这就是德国员工敬业精神的效果。

 

合同文件制作及交易过程

1. 意向书 (Letter of Intent)

在较复杂的交易中, 合同双方一般首先签署意向书。意向书中确定下一些重要的问题,如标的、交易结构、交易额等。意向书中一般不对交易的完成做出任何承诺, 但是其在经济上和道义上作为双方一致意见的见证, 在其后的交易过程中很难做出与其差距很大的决定来。意向书也可以包含法律上可执行的条款, 比如保密的义务。此外, 一般意向书还包括排他条款, 即双方就交易内容不与他方进行谈判,一般为期一个月至两个月。此类条款可以赋予违约罚金以监督执行。如果涉及上市公司, 意向书的签署可能引发向股东进行通报的义务。

 

2. 尽职调查 (Due Diligence)

收购者在签署收购合同前希望能对目标企业有一个全面的了解。由此,其从出售方取得相关资料并通过尽职调查对相关资料进行审查。特别是在大规模交易活动中, 出售方一般信息和文件的披露都非常小心,尽管有会计师和审计师的参与,他们负责数据正确,但是不能排除报好不报忧,有隐瞒的地方,所以必须由买方委托自己信任的专业人士重新调查详细全面情况和数据的正确,有无有问题的隐角。

 

尽职调查可以从不同的角度和方面进行,包括财务尽职调查 (通过审计师进行) 、法律尽职调查(通过律师进行) 、税务尽职调查 (通过税务顾问或审计人员进行) 以及商务尽职调查 (一般由收购方自已完成)。调查过程原则上在卖方办公和业务场所办理,调查人员查看原始单据和合同和盘点存货和设备。尽职调查结束后, 调查人制作尽职调查报告。尽职调查报告不是泛泛的鉴定,而是对目标企业的审查和鉴定。尽职调查的目的是要发现目标企业隐藏的风险。尽职调查中所发现的信息和危险要在以后的收购合同中加以考虑。这些专业人士是社会上高等的自由职业者,当然要相当的收费,但是和收购企业的价目相比,还是很少的。他们担保调查信息和数据的正确,如果出现重大问题,他们会向买方提供赔偿(他们都有必需的职业保险),这样,买方的风险就可以大大降低了。

 

3. 收购合同

企业收购行为中最重要的合同就是企业收购合同。一般的企业收购合同冗长繁琐, 作为外国收购者应当知道收购合同的主要内容。很多规定有可能与收购者本国法律规定相去胜远, 这更加重了外国收购者对合同条款理解的难度。下面简单介绍一下收购合同的主要内容:

a. 标的

合同中应该详细列出标的,特别涉及到资产收购时。资产收购中, 合同应列出所有收购的物品并确定其所有权的转移, 所以固定资产、库存以及流动资产的详细清单作为资产收购合同的附件。此外, 还应当确定收购者确实会得到这些资产。

b. 收购价格

收购价可以是确定的数额,在股权转让中也经常把价格与公司相关财务业绩联系起来。也就是说最开始收购方只支付部分价款, 交易完成后,在审计师对目标公司自有资本和其他的财务数字进行审计后才最后确定最终价款。此外的其他方式也可。比如, 出售方继续在目标企业参股但只作为小股东并通过公司财务及公司的业绩决定收购价款。在此情况下可以延期支付部分价款,以使收购方可能从经营目标企业中取得足够资金。

c. 担保

收购合同中会包含出售方的诸多担保,因为一般法律条款中没有如此详细的规定。如果尽职调查过程中发现了风险, 也应当在合同中特别指出并且规定相应的法律后果。此外, 出售方应担保其在尽职调查中提供的信息是正确和全面的, 且并没有隐瞒重要的信息。在股权转让中作出的担保尤为重要

 

4. 其他协议和文件

除企业收购合同外,另一个十分重要、也经常会与企业收购合同并在一起的合同是公司股权的转让合同。企业收购合同中也常常有禁止竞争条款, 即出售方承诺有义务在一定期限内不与目标公司进行竞争 。此外, 在过渡期间可能有必要继续租用现有的厂房以及继续使用原有电脑系统和数据库。收购者也大多希望尽可能保留原来企业的重要员工和技术人员。为此目的,可以同这类人员签署长期的雇用或顾问合同。此外, 还可协议禁止出售方从公司中招揽人员,以及收购者可能希望与出售方关系密切的人员在收购后离开企业。如果上述条件对收购方十分重要的话,均可以作为合同最后完成的先决条件。在交接日, 收购方应审查这些条件是否具备并在具备的情况下支付价款。

 

5. 合同语言

合同执行的主要的是德国,所以收购合同应该委托德国律师以德文起草,但是发生问题要找法律解决是会在德国,也会在中国,加以中国买方也要清楚所有条文内容,所以也要有中文版本。德文和中文版本的内容和措辞必须完全相符,最好是每段落都德中对照,以免修改时(这种合同通常都要修改很多次)忘记或漏掉部分。莫克公司善于翻译双语合同文件,并保证中德文两个文本同义,而且可以公证(莫克公司总经理莫晨峰有由德国高等法院颁授的译文公证权,在德国任何机关前都有效)。为了保证买方,可以写入两种语文有同样效力。不过,如果在德国打官司,官方语言就是德语。在中国打官司的可能性是很小的。莫克公司有翻译保险,有能力赔偿源于翻译错误损失。不过,三十年以来,从来没有一件投诉,从来没有人要求过一次赔偿。中方可以就合同的中文版委托他信任的中国律师评判内容,这个足以大大降低买方法律上的风险。

 

最好的收购对象是德国企业

 

 最低端的中国制造业,要往高处走,最重要的依然是核心技术的提升。收购德国企业,融入德国制造业,不仅是中国企业走出去的历史机遇,更是最佳选择。

  在全球产业体系中,中国制造业的定位处于产业链的低端。要往高处走,实现产业升级,我们需要拥有核心技术。所以,基于技术的跨国并购将是中国制造业未来发展的重要路径。在实施走出去战略过程中,中国企业的跨国并购有能源、渠道、技术、商标等多种考量,但总体上越来越注重技术的获得。

  而德国在技术方面的巨大优势,使得近年来中国企业对德国传统制造企业的收购日益活跃,双方有一拍即合之势。在汽车零部件领域,中信戴卡收购德国汽车有色合金铸件供应商KSM;工程机械领域有三一重工[微博](8.67,-0.15,-1.70%)收购普茨迈斯特;新能源设备制造领域有金风科技并购VENSIS。今年9月,柴集团以7.38亿欧元获得凯傲集团25%的股权和林德液压70%的股权,这是迄今中国在德国最大的并购案例。

  从大环境来看,受金融危机的影响,德国的一些企业处于严重困境:国内外传统市场萎缩,有的企业后继无人,有的缺乏资金支持。例如三一重工[微博]收购普茨迈斯特的90%股份,因为创始人卡尔施莱西特一直没有合适的家族继承人,在金融危机里,最终决定把公司出售。这些对于中国企业而言都是实施并购战略的历史性机遇。

  不过,中国企业在德国实施并购也存在不少挑战。除了政治和社会因素,如何将两种不同文化背景下的企业实现融合,是需要重点考虑的。不然,就难以达到学习技术的目标,最后,中国企业可能只是收购了一些工厂和设备,而承载核心技术能力的员工则逐渐流失。

  成功的并购需要经历前后两个阶段:并购前需要思考双方战略匹配的程度,而并购后则需要考虑整合的途径。并购前寻找战略匹配性是双方的恋爱阶段,虽然是闪婚,但是三一重工CEO向文波称对普茨迈斯特的爱慕长达18年,一直倾心其强大的技术力量。而金风科技并购VENSIS,看重的也是技术能力,以及藉此平台实施未来进一步收购的可能性。

  并购后是否有效整合,以及经营绩效是否提升,是判断并购成败的关键。并购后的整合体现在环境、组织和文化三个方面。虽然不少德国并购的效果还有待时间的检验,但从VENSIS案例中能够得到一些启示。

  在外部环境方面,金风科技特别注意借助VENSYS建立自己国际企业的形象和地位。按照CEO武钢的说法,VENSYS公司虽然是德国一家很小的公司,但VENSYS的背后,是德国强大的制造工业基础。

  在组织方面,金风科技并购以后基本没对其组织制度做调整。武钢说,除了我是董事长,必须换过来以外,什么都没有变化,保持了并购对象运作的独立性。长期以来,VENSYS只是一家研发型企业,用自己的双手造出一台风力发电机是员工的一个梦想。并购以后,金风成立制造工厂,生产VENSYS品牌的风机在欧美市场销售。在技术方面,金风采用了掺沙子的办法,通过互派技术工程师,创造共同学习的环境和机会,把VENSYS技术人员满脑子的技术吸出来。

  在文化方面,金风强调学习精神,要求中国员工承认差距,看到VENSYS所代表的德国制造业的精华。金风科技对VENSYS的文化整合首先从企业愿景开始,双方认同聚焦在技术创新和用户价值。共同的愿景统一了中德双方员工的思想,减少了摩擦,创造了有利的氛围。

  中德企业之间的并购和合作,是将德国的先进技术与中国的低成本制造强组合,具有得天独厚的天时、地利、人和条件。当并购的战略匹配性具备后,整合将是并购成功的关键,整合不仅仅是对于并购对象的整合,中国企业更应该利用并购的机会,融入德国制造业,系统吸收其有益的养分。

 

本文由德国莫克公司太仓代理路漫修远商务咨询有限公司提供

莫克公司善于判断中德企业比配性,促进并购,然后引导整合和协助监督中德管理层协作